Segítség, a főnököm a sötét oldalon áll! (2. rész) – Mit tehetsz, ha egy kollégád vagy a vezetőd sötét jellem? 

A cikk első részében bemutattuk, milyen, egy szervezet számára előnnyel szolgáló vonásokkal jellemezhetők a sötét hármas képviselői, és hogy miként ismerhetjük fel őket. Az éremnek azonban mindig két oldala van. Lássuk, milyen negatív következményekkel járhat egy szervezet és a kollégák számára, ha egy vezető úgynevezett sötét jellem? (Ahogy az előző cikkben is írtuk: a sötét hármas társas szempontból három kevéssé kívánatos személyiségjellemzőt, a machiavellizmust, a szubklinikai nárcizmust és a szubklinikai pszichopátiát foglalja magában.)

Kockázatok és hosszú távú hatások

A sötét triád személyiségvonással rendelkező vezetőket nemigen érdekli mások jólléte, gyakran agresszívek, rosszindulatúak és érzéketlenek: jellemző rájuk egyfajta érzelmi hidegség, vagyis az (affektív) empátia (érzelmi együttérzés) alacsony szintje.

Ezzel szemben az úgynevezett kognitív empátiát – ami azt jelenti, hogy képesek megérteni mások gondolatait, érzéseit és szándékait, de nem feltétlenül éreznek együtt velük – szívesen és hatékonyan használják – jellemzően manipulációra.

Ezek a vonások valahol a „normális” személyiségjegyek és a klinikai személyiségzavarok között helyezkednek el, és bizonyos társas vagy stresszes helyzetekben aktiválódnak, majd érnek el negatív hatást.

A „legnagyszerűbb” vezető – A mindig meggyőző nárcisztikus

Mivel a nárcisztikus működéshez a felsőbbrendűség és feljogosítottság érzése, a mások figyelme és csodálata iránti igény, valamint a dominancia érzete kapcsolódik, a beosztottjaik egyedül maradhatnak a munkahelyi vagy magánéleti problémáikkal, és könnyen csökkentértékűnek érezhetik magukat. 

Egy nárcisztikus vezető úgy gondolja, hogy a kölcsönösségi és kötelezettségi szabályok nem vonatkoznak rá, ezért például, egy projektmunka során elvárja másoktól, hogy időben minőségi eredményt produkáljanak, azonban ő nem végzi el a saját feladatait, a számonkérésre pedig támadóan vagy bagatellizálón válaszol, ugyanakkor továbbra is elvárja a csapat támogatását. A szívesség kérése és adása is egyoldalú a részéről, csupán a saját érdekei számítanak.

Gyakran érzi úgy, hogy nem kap elég tiszteletet, irigy mások sikereire, nagyravágyó és lenéző. Egocentrikus látásmódjába nem fér bele a partneri kapcsolat kialakítása beosztottjaival, kivéve, ha azok megfelelő imádattal viseltetnek iránta. Mindez akadályozza az információk megosztását, befolyásolja döntései objektivitását, és kivételezéshez, következetlen cselekedetekhez vezethet.

A sebezhető nárcisztikus

A grandiózus nárcisztikus mellett létezik a sebezhető nárcisztikus is, aki érzékeny a kritikára, emiatt sérülékeny és visszahúzódó, igyekszik elfedni a felsőbbrendűségi érzését, amit azonban többnyire kártékony eszközökkel tesz. Ilyet tapasztalhatunk akkor, amikor valaki – bár látszólag – elfogad egy az övétől eltérő döntést vagy irányt a csapatmunka során, megsértődik, és a háttérben igyekszik szabotálni a cél elérését: nem végzi el a rábízott feladatokat, nem vesz részt a megbeszéléseken, elhallgat fontos információkat, a háttérben kritizálja a kollégáit, vezetőit.

A sebezhető nárcisztikus nem nyíltan dominál vagy manipulál, mint grandiózus társa, hanem érzékenysége és rejtett felsőbbrendűségi érzése miatt inkább burkoltan, indirekt módon gyakorol negatív hatást a környezetére. A viselkedése hosszú távon ugyanolyan destruktív, hiszen alááshatja a csapatkohéziót és a bizalmat.

Hideg és számító – A pszichopátia legkevésbé sem diszkrét bája

A pszichopátia leginkább a

• sekélyes érzelmi élettel
• érzéketlenséggel
• az erkölcsi értékek, társadalmi normák figyelmen kívül hagyásával
• impulzivitással
• arroganciával
• megtévesztő interperszonális viselkedéssel
• a bűntudat csökkent mértékével jellemezhető.

A pszichopata személyeknél a legjellemzőbb a kognitív empátia alkalmazása, miközben az affektív empátia hiányzik – ez lehetővé teszi számukra, hogy hidegen, számítóan viselkedjenek. Önzőek, nincs lelkiismeret-furdalásuk, a szégyen érzését távolról sem ismerik, emiatt nem riadnak vissza attól sem, hogy kihasználják a beosztottjaikat vagy felhasználják őket saját céljaik eléréséhez.

Érzelmileg nem kötődnek, így azzal sem törődnek, hogy viselkedésük milyen hatással van másokra. A pszichopaták jellemzően a beosztottjaikat hibáztatják saját mulasztásaik miatt is, arroganciájukból és impulzivitásukból adódóan pedig a beosztottak megszégyenítése, megbüntetése, bántalmazása sem áll távol tőlük. Nem csoda, hogy beosztottjaik jellemzően magasabb stressz-szintről és alacsonyabb elégedettségről számoltak be. Az ilyen főnökök alatt romlik a munkahelyi légkör, és megjelenhet a személyközi agresszió, illetve a munkahelyi pszichoterror, vagyis a mobbing. Ugyanakkor – ahogy a cikk első részében, ezúttal is fontos látni azt, hogy – attól még, hogy valakinél megnyilvánul a pszichopátia mint vonás, nem feltétélenül személyiségzavaros.

A hidegvérű stratéga – A machiavellista személyek

A machiavellizmus központi eleme a manipulációs képesség és hajlandóság, a praktikus, racionális, érzelemmentes problémamegoldás és a nagyfokú viselkedési rugalmasság. Emellett az ilyen személyiségvonással rendelkező emberek kizsákmányolnak másokat, érzelmileg ridegen viselkednek embertársaikkal.

A machiavellisták könyörtelenül követik személyes céljaikat, cinikus világnézetük van, és “A cél szentesíti az eszközt!” elvet vallják. Mások előtt gyakran színlelnek önzetlenséget, de valójában önös érdekeiket tartják szem előtt. Megdöbbentő módon a munkatársaik és főnökeik is azt gondolják róluk, hogy jó vezetők.

Az ilyen típusú emberek számára a szabályok és a szigorú felügyelet hiánya remek közeg arra, hogy büntetlenül halásszanak a zavarosban. Például amikor a szabályok kialakítása és írásban rögzítése fontos lenne egy növekvő szervezetnél, vagy amikor azokat folyamatosan változtatják. Aztán amikor már senki sem tudja, melyik van épp érvényben, remekül tudnak manipulálni az információkkal, például akkor, amikor a „korábban megbeszéltekre” hivatkoznak.

Az ilyen vezetőknél gyakran előfordul a kollégák egymás elleni kijátszása, képességeik, tehetségük és erőfeszítéseik saját vezetői vagy személyes céljaiknak megfelelő, de következetlen kihasználása. Igazi kaméleonok, remekül alkalmazkodnak, törekednek arra, hogy kiszámíthatatlanok maradjanak, illetve, hogy elbűvöljék a körülöttük lévőket.

Van türelmük kivárni, amíg megérik a munkájuk gyümölcse. A machiavellista vezetők erőteljes hatalom- és énközpontúsága az affektív empátiát nélkülöző vezetői stílusban is megmutatkozik, ami rendkívül kártékonyan hat kollégáik pszichés jóllétére, ellenben igazi táptalaja a toxikus szervezeti kultúra kialakulásának.

A sötét oldal szervezeti árnyoldala

Ezzel el is érkeztünk az érem másik oldalához, vagyis ahhoz a problémához, hogy ezeknek a személyiségvonásoknak szervezeti szinten is van árnyoldala: ami hasznot hajthat pénzügyileg, az jelentős károkat okozhat emberileg – amely egy idő után bizony egy cég eredményességét is veszélybe sodorhatja.

Diller, Czibor, Szabó, Restás, Jonas & Frey (2021) kutatásának eredménye alapján a sötét triád jellemvonások egyre nagyobb számban képviseltetik magukat, ahogyan haladunk felfelé a vezetői szinteken, mely eredmény a szervezetre gyakorolt káros hatásokat jelzi.

A sötét triád jellemvonásait hordozó vezetők számára ugyanis sokkal fontosabb szempont lehet saját imázsuk erősítése, semmint a szervezet jóllétének elősegítése.

Bármit megtennének e hatalom fenntartásáért. Azonban e szubjektív, rövidtávú és impulzív célok árthatnak másoknak, így kevésbé jut tér a pszichológiai biztonság kialakulására, vagy annak tudatos kialakítására, mely sok szempontból elengedhetetlen egy cég életében.

A sötét hármas vonásaihoz olyan jellemző gondolkodási- viselkedési- és kommunikációs sajátosságok társulnak, amelyek kifejezetten negatív hatást gyakorolnak a környezetre, illetve az általuk képviselt teljes szervezet jelenére és jövőjére.

Minél hamarabb ismeri fel a szervezet, hogy milyen komoly károkat tud okozni egy ilyen vezető, annál nagyobb eséllyel kerülheti el, hogy erodálja a csapat vagy a teljes szervezet működését.

Czifra Julianna vezető- és szervezetfejlesztő pszichológus toxikus vezetésről folytatott kutatása szerint egy sötét személyiségű vezető jelenlétéről árulkodhat a dolgozók stressz-szintje, a negatív szervezeti légkör, a fluktuáció mértéke és a romló teljesítmény.

Ezekre a jelekre tehát érdemes nagyon odafigyelni.

Mit tehetek?

A kutatások eredményeit figyelembe véve (Czibor és mtsai., 2019) gyakorlatilag bármely szervezeten belül található ilyen személyiségjeggyel rendelkező ember. A vezetők kiválasztásakor érdemes megvizsgálni, hogy rövid- (például válság menedzser) vagy hosszútávra tervezünk-e. Ugyanis – bár rövid távon hatékonynak bizonyulhatnak a sötét személyiség működése – hosszú távon jelentős mértékű károkkal számolhat egy szervezet.

Érdemes megvizsgálni, összevetni, illetve elemezni ezeket a nyereségeket és veszteségeket, alternatívákat keresni a megfelelő ember kiválasztásához. Ha pedig már vezetői pozícióban lévő kollégáról beszélünk, a következő eszközöket alkalmazhatjuk a szélsőséges viselkedések megakadályozására.

Egyén szintjén

• Ismerjük fel, mi történik velünk, körülöttünk! Ha úgy érezzük, hogy a főnökünk, kollégánk (nem csak vezető rendelkezhet a sötét triád személyiségjegyekkel!) viselkedése számunkra elbizonytalanító, bántó, nem partneri, ha a másik visszaél a hatalmával, kiszámíthatatlan, megfélemlítő, megalázó, nem egyenes, ne nyomjuk el magunkban az érzést!
• Önismeret fejlesztése: az önreflexión keresztüli énkép erősítés magabiztossá tesz, amely az asszertivitás fejlesztésével együtt segít felismerni és kezelni a manipulatív viselkedést, kiállni önmagunkért.
• Ne tekintsünk példaként a viselkedésükre, hiába csábító, vagy tűnik rövid távon sikeresnek! A toxikus szervezetek kialakulásában nagy szerepet játszanak a sötét triád jellemvonásaival rendelkező vezetők – ne kövessük a példájukat.
• Ne asszisztáljunk a destruktív vezetéshez passzivitásunkkal, félelmeink vagy a vak engedelmességgel sem, azzal ugyanis mi is részese leszünk a toxikus vállalati kultúra kialakításának és fenntartásának, amely a vezető, a követők és a környezet kölcsönhatásával alakul ki.
• Keressünk támogató kapcsolatokat! A munkahelyi szövetségek, mentorok és bizalmas beszélgetések segíthetnek a helyzet megoldásában és az egyéni feldolgozásban.
• Dokumentálás és határhúzás: a visszaélések dokumentálása és a világos kommunikáció segíthet megvédeni az egyént.
• Ha úgy érezzük, semmi sem segít, hagyjuk el a szervezetet saját mentális és testi egészségünk érdekében!

Szervezeti szinten

• HR-esként, vezetőként használjunk 360 fokos felméréseket, teljesítményértékeléseket, melyeknek része az emberekkel való bánásmód. Az ezekből kinyerhető valós adatokat elemezzük ki és tükrözzük vissza a problémákat. A visszaélések korai felismerése és kezelése kulcsfontosságú ahhoz, hogy az ilyen típusú vezetők ne ragadjanak bent sokáig egy szervezetben.
• Legyenek transzparens szabályok, normák, célok és elvárások, ehhez tartozó határidők, valamint utánkövetés.
• Mérjük a vezetőkhöz tartozó csapatok pszichológia biztonságát és értékeljük/értékeltessük is ki.
• Vonjunk be szakembert, aki vezetett szituációs játékok segítségével segít a részletes elemzésben, visszajelzés adásban.
• Motiváljuk a vezetőket az önreflexióra, az önismeret fejlesztésére különböző segítő szakemberek bevonásával.

A cikket, amelyben arról írtunk, honnan ismerheted fel a sötét triádot, itt olvashatod.

———–

Ha munkahelyi vagy magánéleti kihívásokkal küzdesz, és nem találod a megoldást egyedül, vagy csak szeretnéd fejleszteni az önismeretedet, keresd a Mentalside munkatársait.

Irodalomjegyzék (2. rész)

Czibor, A., Szabó, Z. P., & Restás, P. (2019). Sötét vonások a szervezetekben: Tapasztalatok magyar munkavállalók körében. Replika, 111, 105–117. https://doi.org/10.32564/111.7

Czifra, J., & Csukonyi, Cs.  (2024) A toxikus vezetés ismérveinek exploratív vizsgálata magyarországi vezetői mintán. Vezetéstudomány – Budapest Management Review, 55 (10). pp. 2-18. https://doi.org/10.14267/VEZTUD.2024.10.01

Diller, S. J., Czibor, A., Szabó, Z. P., Restás, P., Jonas, E., & Frey, D. (2021). The positive connection between dark triad traits and leadership levels in self- and other-ratings. Leadership, Education, Personality: An Interdisciplinary Journal, 3(2), 117–131. https://doi.org/10.1365/s42681-021-00025-6