„Az öltönyös jelölt sokkal megbízhatóbbnak tűnt” – Gyakori kognitív torzításaink munkahelyi közegben

Számos munkahelyi szituációban kívánhatjuk, bárcsak hatékonyabban tudnánk leküzdeni az előttünk tornyosuló feladatokat, és nagyobb biztonsággal hozhatnánk meg kulcsfontosságú döntéseinket. Az emberi agy kapacitása azonban nem végtelen, nem képes pillanatok alatt kezelni valamennyi minket ért ingert, így egyszerűsítő folyamatokra van szüksége. Ilyenek a kognitív torzítások is, melyek megkönnyítik az információ befogadását és feldolgozását, és segítenek konzisztens képet kialakítani magunkról és környezetünkről. Ez azonban azzal is együtt jár, hogy következetesen irracionális döntéseket hozunk.

Ebben a cikkben azt a kérdést járjuk körbe, hogy a kognitív torzítások hogyan befolyásolják munkahelyi közegben hozott döntéseinket, és miként mérsékelhetjük ezek nem kívánt hatásait. Nézzünk néhány gyakori példát!

Cselekvő-megfigyelő torzítás

Gondoltad már azt a megbeszélésről elkéső kollégáról, hogy tiszteletlen, felelőtlen vagy megbízhatatlan? És amikor te nem érkeztél időben, magadról is ugyanezeket gondoltad? Vagy inkább olyasmi jutott eszedbe, hogy elképesztő volt a forgalmi dugó, feltartott a portás, vagy lassan főzte a kávédat a barista? Ha a válaszod az első kérdésre igen, a másodikra pedig nem, akkor megtapasztaltad már, miként hat ránk a cselekvő-megfigyelő torzítás.

A cselekvő-megfigyelő torzítás lényege, hogy negatívként megítélt viselkedések esetében saját tetteinket helyzeti okokkal magyarázzuk, míg mások cselekedeteit belső jellemzőiknek tulajdonítjuk.

A jelenség kutatások szerint összefügg azzal, hogy figyelmünket általában kifelé irányítjuk, így annak tárgyát – cselekvőként környezetünket, megfigyelőként a megfigyelt személyt – tulajdonítjuk indoknak. (Érdekes módon pozitív viselkedés esetén épp a fordítottja figyelhető meg: Ha másoknál tapasztaljuk, akkor a külső tényezőknek tulajdonítjuk a sikert, például a szerencsének vagy jókor érkező segítségnek. Míg ha mi cselekedtünk, akkor saját magunknak – például kemény munkánknak vagy tehetségünknek – írjuk fel a sikert.)

Hogyan befolyásolja viselkedésünket?

A cselekvő-megfigyelő torzítás lehetővé teszi számunkra, hogy a figyelmünk fókuszában lévő tényezők alapján gyorsan ítéljünk meg helyzeteket. Önmagunk részletes vizsgálata, és a másik személy cselekvése mögötti háttértényezők megismerése időigényes folyamat, amire nem mindig van kapacitásunk. Ezért egy olyan „ránézésre” becsült indok mellett döntünk, amely könnyedén megállapítható, és akár valós is lehet. A torzítás segít a saját magunkról kialakított pozitív kép megerősítésében, vagyis énvédő funkciója is van. Ugyanakkor téves következtetésekhez vezethet mások személyiségére vonatkozóan, mely alapján igazságtalanul bírálhatjuk el helyzetüket. Ezen felül saját magunkat is hamis színben tüntethetjük fel önmagunk előtt, ami oda vezethet, hogy minduntalan a környezetünket hibáztatva szabunk gátat a fejlődésünknek.

Mit tehetünk?

A torzítás negatív hatásait mind cselekvőként, mind megfigyelőként mérsékelhetjük.

Ha negatívan megítélt helyzetbe kerülünk, például elkésünk egy megbeszélésről, tegyük fel magunknak a kérdést, hogy mit tehettünk volna másképp azon az úton, amin ide jutottunk!

Az általunk kevéssé befolyásolható környezeti tényezők helyett a kontrollunk alatt álló cselekedeteinkben találhatjuk meg a megoldást arra, hogy a jövőben ez ne forduljon elő. Amennyiben egy másik személyt találunk ebben a negatív helyzetben, gondoljunk arra is, hogy vajon milyen környezeti tényezők sodorták ide! Ez segíthet egy szélesebb rálátás kialakításában, és akár olyan megoldásra is rávilágíthat, mely kölcsönösen előnyös lesz számunkra. Például szerződést kötünk egy taxi szolgáltatóval, vagy bevezetjük a manuális beengedés helyett a sorban állást megszüntető automatikus beléptetést, mellyel kiküszöbölhetünk időtervezési bizonytalanságokat.

Mulasztási torzítás

Megesett, hogy egy vezetők által elfogadott diasorban észrevettél egy elütést, de már nem javítottál bele, mielőtt tovább küldted, mert tudtad, „elfogadott anyagon már nem módosítunk”?

Volt rá példa, hogy hiába jött volna jól egy új program egy adott feladathoz, mégis a már bevált felületen dolgoztál, mert az visszhangzott a füledben, hogy „járt utat a járatlanért el ne hagyj”?

Előfordulhat, hogy a céges kultúra alapján az a norma, hogy bizonyos helyzetekben nem cselekszünk – például elfogadott anyagon már nem módosítunk, vagy nem hozunk be új megoldásokat. Ezekben az esetekben a mulasztási torzítás hatására úgy érezzük, hogy sokkal nehezebben fogadnánk el a negatív következményt akkor, ha cselekszünk, mintha nem teszünk semmit. Vagyis rosszabbul fogjuk megélni, ha teszünk valamit, pedig jobb lett volna tétlennek maradni, mint ha (a normát követve) nem teszünk semmit, pedig kellett volna. (Ennek az ellenkezője is működik: a cselekvési torzítás lényege, hogy könnyebben elfogadjuk a negatív végeredményt akkor, ha „legalább tettünk valamit”, még ha az nem is volt a legjobb megoldás, vagy nem befolyásolhatta volna érdemben az események alakulását.)

Hogyan befolyásolja viselkedésünket?

A céges normák általában jól bevált gyakorlatok, korábbi tapasztalatok, kockázatkezelési és priorizálási alapelvek mentén kerülnek meghatározásra. Így olyan esetekben, amikor az a szokás, hogy „nem teszünk semmit”, valószínűleg bizonyos szempontok mentén ez a célravezető. A mulasztási torzítás ilyen esetekben segítheti a kockázatok csökkentését, és a bebiztosított, jól kitaposott ösvényen tarthatja a másképp meggondolatlanul bandukolókat. Ugyanakkor ha nem merünk kilépni a mindenki által megszokott mederből, optimális megoldásoktól eshetünk el.

Mit tehetünk?

A mulasztási torzítás negatív hatásait csökkenthetjük azzal, ha motiváljuk saját magunkat és kollégáinkat a folyamatos fejlődésre, az új megoldások kidolgozására. Erre kitűnő lehetőséget biztosítanak a közös helyiségekben elhelyezett ötletládák, a javaslattételi fórumok, valamint az innovációs események is. A túlzottan szigorú hierarchiatartás mérséklésével ugyancsak gátat szabhatunk azoknak a veszteségeknek, amelyek a rigid normák által előidézett mulasztásokból fakadnak.

Holdudvar-hatás

Vettél már fel valakit a csapatodba azért, mert elegánsabban öltözött volt a többi jelentkezőnél, ami komolyságot és hitelességet közvetített számodra? Érezted már egy üzleti tárgyalás elején a másik fél gyönyörű irodájába belépve, hogy ez biztosan egy gyümölcsöző egyeztetés lesz? Amennyiben igen, nem vagy egyedül: ezek az élmények gyakran előfordulnak munkahelyi környezetben. A magyarázó tényezők közt pedig szerepel egy kognitív torzítás, a holdudvar-hatás.

A holdudvar-hatás – vagy más néven halo-effektus – lényege röviden az, hogy egyetlen tulajdonság alapján következtetünk a többire. Ennek egyik egyszerű példája, hogy akiket jó megjelenésűnek tartunk, azokat tehetségesebbnek, megbízhatóbbnak és intelligensebbnek véljük.

Így például szívesebben dolgozunk meggyőzőbb kiállású kollégákkal, mert automatikusan feltételezzük, hogy szakemberként is jobbak a többieknél. A torzítás ettől eltérő irányt is vehet, például a csinos megjelenést gyakran gyengébb intellektussal párosítjuk, míg a kusza külsőt a művészi hajlamokkal és a kreativitással hozhatjuk összefüggésbe. A halo-effektus nemcsak akkor léphet működésbe, ha az illetőről nincs részletes tudásunk, hanem akkor is, ha birtokában állunk számos objektív információnak.

Hogyan befolyásolja viselkedésünket?

A holdudvar-hatás segít gyorsan következtetni és dönteni olyan információk alapján, amelyek korábbi tapasztalatainkra, tudásunkra épülnek. Ugyanakkor téves következtetéseket is okozhat, hiszen lehet, hogy épp egy olyan helyzetben vagyunk, amely nem illeszkedik a korábbi élményeinkből fakadó sémákhoz.

Így elszalaszthatjuk egy jó szakember szerződtetését pusztán amiatt, mert az interjúra jövet véletlenül összekoszolt ingét pólóra cserélte, vagy üzletet köthetünk egy olyan partnerjelölttel, aki nem feltétlenül a legjobb a szakmában, de előszeretettel költ az irodájára.

Mit tehetünk?

A holdudvar-hatás mérséklése érdekében ezen döntési helyzetekre kidolgozhatunk objektív szempontokat, melyek megakadályozzák, hogy fontos tényezők maradjanak ki a képletből. Ugyancsak segítségünkre lehet, ha tudatosan kezeljük az első benyomást, és figyelmet fordítunk arra, hogy akár túlzó, téves és félrevezető is lehet.

Visszatekintő torzítás

Előfordult már, hogy amikor egy kollégád felmondott, elkezdted sorolni az erre utaló korábbi jeleket, ha azonban előre kellett volna jelezni a történéseket, nem lettél volna biztos abban, hogyan dönt majd? Volt már olyan, hogy napokig próbáltad megjósolni egy vezetői döntés eredményét, és mikor nyilvánosságra hozták, úgy érezted, nem is lehetett volna másképp?

Ha átélted már az „úgy tudtam, hogy így lesz” és az „erre lehetett számítani” érzést, pedig előtte el sem tudtad képzelni, miként folytatódnak az események, akkor megtapasztalhattad a visszatekintő torzítást.

A visszatekintő torzítás hatására a helyzet alakulásának egy adott módja azzal az érzéssel tölt el bennünket, hogy a dolgok nem is végződhettek volna másképp. Az, ami végül történt, visszatekintve sokkal valószínűbbnek tűnik, mint a meg nem valósult alternatívák. Ennek az az oka, hogy amikor korábbi érveinkre gondolunk, kiemeljük a valójában megtörtént esemény irányába mutató tényezőket, és elnyomjuk a többit, ezzel torzítva a lehetséges kimenetelek általunk jósolt valószínűségét. Végül úgy érezzük, a bekövetkezett eseményre jogosan lehetett számítani.

Hogyan befolyásolja viselkedésünket?

Ez a kognitív torzítás segít minket abban, hogy könnyebben elfogadjunk egy-egy tőlünk független történést, és megnyugtassuk magunkat, hogy a világ mégsem olyan kiszámíthatatlan. Ugyanakkor ennek hatására idővel elhalványulhat annak az emléke, hogy miként gondolkodtunk eredetileg a kérdéses témáról, és akár feladhatjuk meggyőződésünket. Emellett igazságtalanul elítélhetjük azt, aki a be nem következett alternatíva mellett voksolt, hiszen azt gondoljuk, ő is tudhatta volna, hogy ez fog történni – holott valójában mi sem tudtuk.

Mit tehetünk?

A visszatekintő torzítás nem kívánt hatásait elsősorban azzal mérsékelhetjük, ha felismerjük az „úgy tudtam” pillanatokat, és ezen egyszerű igazolás helyett mélyebben átgondoljuk, vagy a döntéshozótól megkérdezzük, miért következett be az adott esemény. Például ahelyett, hogy elkönyveljük a kollégánk felmondásáról, hogy „lehetett sejteni, hiszen mindig ő kapta a legunalmasabb feladatot”, inkább kérdezzük meg tőle, miért döntött így. Lehetséges, hogy nem volt megelégedve az egyéni fejlődési lehetőségekkel, nem látta a rá váró karrier utat, vagy rugalmasabb munkavégzésre volt szüksége. A valós tényezők megismerésével olyan információk birtokába juthatunk, melyekkel elejét vehetjük a jövőbeli hasonló eseményeknek, és fejlesztési irányokat is kijelölhetünk.

A fenti négy bemutatott kognitív torzítás csupán néhány azok közül, melyek munkahelyi mindennapjainkban és az életünk egyéb területein, így a családi közegben is megjelennek. Segítik döntéseinket, ugyanakkor fontos emlékeznünk arra, hogy eltéríthetnek minket az optimális megoldásoktól. Tudatos figyelemmel azonban tehetünk az általuk képezett korlátok kiszélesítéséért, lebontásáért.

Felhasznált irodalom:

1. Kovács Judit (2009): Döntéspszichológiai laborgyakorlatok. Debrecen, Didakt.
2. Lachman, S. J., & Bass, A. R. (1985). A Direct Study of Halo Effect. The Journal of Psychology, 119(6), 535–540.
3. Smith, E.R., Mackie, D.M, Claypool, H.M. (2016). Szociálpszichológia. ELTE Eötvös Kiadó, Budapest
4. Teichman, Doron – Zamir, Eyal: Judicial Decisionmaking: A Behavioral Perspective. In: Zamir, Eyal – Teichman, Doron (eds.): The Oxford Handbook of Behavioral Economics and the Law. Oxford, Oxford University Press, 2014. 4.