Időt kérek, belső munka folyik! – A quiet quitting jelenségéről beszélgettünk dr. Füredi Júlia szervezetpszichológussal

A quiet quitting, azaz a csendes kivonódás fogalma lépten-nyomon szembejön velünk. A kifejezés azt a munkavállalói magatartást takarja, amikor csak az elvárható minimumot teljesíti valaki, hogy éppen ne rúgják ki, ennél azonban egy kicsivel sem tesz több energiát a szakmai tevékenységébe. A jelenség tömegeket érint, a megoldást azonban valószínűleg csak kevesen látják. Ez utóbbi lehetőségeiről is beszélgettünk dr. Füredi Júlia szervezetpszichológussal, az ELÉG!  – Kiégtem. Most hogyan tovább? című könyv szerzőjével.

Mit mutat valójában a quiet quitting fogalma?

Maga a jelenség

eltávolodást jelent mindattól, ami a munka világáról szól, vagyis a munkahelytől, a kollégáktól, a teljesítménytől, egyáltalán attól a közegtől, ahol valamilyen produktivitás lenne a feladat.

Hogy mennyire elterjedtté vált ez a viselkedés, azt jól mutatja egy felmérés is. A Nemzetközi Gallup Intézet minden évben elkészíti a State of Global Workforce című kiadványát, amelyben a munkaerőpiacon aktívan jelenlévő, állással rendelkező emberek válaszai alapján vázolják fel a munkához való aktuális hozzáállásunkat.

A legutóbbi felmérésből az derült ki, hogy a válaszadók majd kétharmada (több mint 60%-a) eltávolodott a munkájától – ez nagyon magas szám. Bár korábban is előfordult, hogy az emberek alulteljesítettek a munkahelyükön, mert nem érezték jól magukat – például nem tetszett nekik az elvégzendő feladat típusa -, most viszont azt láthatjuk, hogy szinte tömeges méreteket ölt a munkavégzésnek ez a minimális jellege, ezért is kaphatott külön nevet. A quiet quitter épp csak annyit dolgozik, hogy megüsse a kötelező szintet és ne rúgják ki, ennél semmivel sem többet.

Vajon mennyire tekinthető reakciónak ez a fajta hozzáállás?

Teljes mértékben reakciónak tartom. Nagyon nehéz három év van mögöttünk: a coviddal, a lezárásokkal, az elszigeteltséggel, a bizonytalansággal, az aggodalommal, ezek az események egyre növekvő stresszt váltottak ki belőlünk. Most pedig a közelünkben háború van, lassan egy éve. A pandémia miatt egy kollektív traumát éltünk át, ráadásul élet-halál kérdése volt, hogy milyen döntéseket hozunk meg. Egy olyan helyzetben találtuk magunkat, amihez nem volt semmilyen kapaszkodónk, forgatókönyvünk, hiszen a legutóbbi világjárvány – a spanyolnátha – annyira távol van már, hogy az akkori tapasztalatokról senki sem tud beszámolni. Ráadásul ezek nem is feltétlenül lennének relevánsak a mai világban. Általános bizonytalanság jellemezte a betegséggel kapcsolatos információinkat is, hiszen gyakran előfordult, hogy nagyon rövid időn belül egymásnak teljesen ellentmondó híreket kaptunk, és számtalanszor nem tudtuk eldönteni, hogy kinek érdemes hinni. Tehát a bizonytalanság mellett még eszköztelenek is voltunk.

Ez pedig óhatatlanul olyan reakciót váltott ki belőlünk, ami által elkezdtünk befelé figyelni: mik az értékeim, mi az, ami igazán fontos? Kikkel szeretném tölteni az időm nagy részét? Mivel akarok foglalkozni? Rendben vagyok-e a munkámmal? Jó az életem úgy, ahogy van? Hirtelen mindannyiunknak szembesülnünk kellett a halandóságunkkal, emiatt az ezen kérdésekre adott válaszaink mentén a prioritásaink is megváltozhatnak.

A quiet quitting valójában időkérésként is értelmezhető, hogy végig tudjuk gondolni, hogyan is állunk a munkánkkal, a munkahelyünkkel – csak közben be kell járnunk dolgozni.

Ezek szerint a kikényszerített befelé figyelés indíthatta be ezt a jelenséget?

Nemcsak a quiet quitting jelenségében tetten érhető ez a hatás, hanem az úgynevezett „great resignation” is ezt példázza. Az elnevezés a járvány utáni tömeges felmondásokra utal, mivel a közelmúltban rengeteg ember döntött úgy, hogy nem marad a korábbi állásában. Emellett sokan kezdtek új életet, más helyre költöztek, változtattak a kapcsolataikon – például megnövekedett a válások száma. Tehát a pandémia által kikényszerített önreflexió sokakat késztetett valamilyen változásra.

Akadnak azonban olyanok, akikben ez a folyamat lassabb lefolyású, valószínűleg ők azok, akik quit quitterek lettek. Ennek oka lehet az, hogy nem volt lehetőségük a váltásra, pedig szerették volna meglépni, vagy még nem döntötték el, hogy mi az irány, ami felé elindulnának – azonban azt érzik, hogy ami most van, az nem jó nekik.

Kicsit olyan ez, mintha falat építenének maguk köré, mert szükségük van a távolságra, és arra, hogy időt kapjanak, amíg rájönnek, valóban ezt a munkát szeretnék-e, ezen a munkahelyen, ezzel a főnökkel, ezzel a csapattal.

Sőt, akár az is kérdés lehet, hogy egyáltalán a szakmájukban maradnak-e. Persze nagyon könnyű beleragadni ebbe a helyzetbe, hiába gondoljuk úgy, hogy időkérésre utal, valójában lehetetlen megjósolni, hogy mennyi ideig fog tartani valakinél ez az állapot.

Tulajdonképpen mi kellene, hogy megtörténjen az „időkérés”, a quiet quitting alatt?

Valójában nagyon sok feltorlódott érzés áll a jelenség hátterében, amelyeket nehéz kibogozni és a helyükre tenni.

A már idézett kutatás adataiból nemcsak az derül ki, hogy a válaszadók csaknem kétharmada szinte eltolja magától a munkát, hanem az is, hogy 50%-uk napi szinten stresszel, és emellett rendkívül intenzív szorongást, szomorúságot és dühöt élnek át. De ennél is megdöbbentőbb, hogy egyötödük egyenesen nyomorultul érzi magát. Vagyis több millió ember érzelmi turbulenciával küzd, amit a munkahelyére is bevisz.

A szorongás és a düh beszűkült tudatállapottal jár, amelyben szinte csak saját magára képes figyelni az ember. Ennek következtében nehezen tud másokkal interakcióba lépni, együttműködni, csökken az innovációs hajlandósága, valamint a produktivitása. Vagyis tulajdonképpen alkalmatlanná válik arra, hogy érdemi munkát végezzen.

Érdekes, hogy az érzelmeinkkel való megküzdés nehézsége a munkánkra ilyen módon is hatással lehet. Ilyenkor tudunk azért tenni, hogy ez az érzelmi turbulencia csökkenjen?

Nyilván nem mindenki képes arra, hogy felismerje, megértse, és kezelje a benne zajló folyamatokat. Azonban ezek mindenképpen energiát igényelnek, bármilyen szinten is dolgozunk vele – szakemberrel, ahogy ma már egyre többen, vagy éppen egyedül. Eközben persze a munkahelyünkön is teljesítenünk kellene, holott legszívesebben kitennénk magunkra egy táblát:

belső munkálatok folynak, kérem, ne zavarjanak!

De sajnos ezt nem tehetjük meg. Marad az a válaszreakció, hogy távolságot tartunk a munkánktól. Bár bemegyünk dolgozni, fizikai értelemben ott vagyunk, azonban érdemben nem tudunk produktívak lenni, hiányzik belőlünk a lendület, a kreativitás, az erő.

Ezek szerint illúzió azt gondolni, hogy nem visszük be a privát problémáinkat a munkahelyünkre?

Még mindig elterjedt vélekedés, hogy a munkaadónak csak az alkalmazottai képességeire van szüksége, a teljes emberre – a fájdalmaira, küzdelmeire, örömeire – nem. Azonban ez a gyakorlatban nem megvalósítható, hiszen az embernek egy személyisége van, amellyel jelen van az élete minden területén. A pandémia alatti otthoni munkavégzés egyik következménye, hogy még inkább elmosódtak a határok a munkahely és a privát életünk között, amelyeket kihívás visszaépíteni. Ugyanis hozzá kellett szoknunk ahhoz, hogy ugyanabban a térben végezzük a munkánkat és éljük a magánéletünket. Sőt, az online megbeszélések miatt, a kollégák óhatatlanul beleláthattak az otthonunkba.

Ráadásul egészen más helyzet, ha a főnököm az irodámban ad nekem utasítást, mintha a saját nappalimban vagy konyhámban – még ha csak a képernyőről is. Ez egyébként vezetői oldalról is egy más fajta kommunikációs stílust követel. Egy ilyen szituációban már nem eredményes az, aki erőből akarja megoldani a vezetői feladatait, itt valódi emberi kapcsolódás kialakítására kellett törekedni.

A tapasztalatok szerint is az tudott vezetőként produktivitást elérni, és annak a csapata maradt jól egyben, aki az utasítás nyelve helyett képes volt másképp odafordulni a beosztottaihoz. Egy traumatikus helyzetben, ahol nincsenek kapaszkodók, rendkívül fontos úgy kommunikálni, ahogy ember az emberhez szól.

dr. Füredi Júlia, szervezetpszichológus

Ez mit takar gyakorlati megközelítésben? Érdemes nem a hatalmi viszonyt erősíteni, hanem inkább a mellérendeltség vagy az empátia felé elmozdulni?

Még ennél is többről van szó, érdemes a sebezhetőségünket is felvállalni, vagy éppen kimondani, hogy egymásra vagyunk utalva. A Harvard Business School professzorához, Amy Edmondsonhoz köthető a pszichológiai biztonság fogalmának megalkotása. A kifejezés egy olyan közegre vonatkozik, ahol érzelmi szempontból biztonságban érezhetik magukat a munkavállalók, ahol ki lehet mondani, ha valami nehézséget okoz, ugyanakkor elfogadó, támogató érzelmi hozzáállásra számíthatnak a vezetőktől és a munkatársaktól egyaránt. Ahol a pszichológiai biztonság nincs jelen, ott nagyobb arányban találhatunk quiet quittereket.

Hogyan viselkedik az a vezető, aki létre tudja hozni a pszichológiailag biztonságos közeget?

Képes a kapcsolódásra, tud és akar érzésekkel foglalkozni, azokra reagálni, elfogadja, ha valaki szomorú, csalódott, dühös vagy éppen fel van háborodva. Vevő a humorra is – és nemcsak a sajátjára. Lehet tőle kérdezni, de ha olyan helyzet adódik, ő is mer kérdéseket megfogalmazni, és nem érzi szükségét annak, hogy mindenáron bebizonyítsa: ő a legokosabb a szobában. Meri megfogalmazni a kétségeit, bizonytalan helyzetekben képes felvállalni, ha épp ő sem tudja még a megoldást.

Jó, ha a munkahelyi közeg is olyan, ahol nem kell tartanunk attól, hogy mások mit gondolnak majd rólunk, ha nyíltan megfogalmazzuk és kimondjuk a gondolatainkat, vagy éppen megosztjuk a munkánkkal kapcsolatos kételyeinket. Erre békeidőben is szükség van, de akkor, amikor alapvető változások zajlanak, kiszámíthatatlanság és bizonytalanság vesz bennünket körül, elengedhetetlen, hogy fel tudjuk vállalni a nehézségeinket.

Most, amikor egyfelől próbálunk visszaállni a hétköznapokba a pandémia traumája után, másfelől egy új helyzethez kell alkalmazkodnunk, nagy szükség van arra, hogy időt tudjunk adni magunknak. A quiet quitting jelensége pedig éppen arról szól, hogy ha másképp nem megy, így teremtsék meg a munkavállalók ennek lehetőségét.

A feloldást pedig az jelentheti, ha vezetői szinten képesek vagyunk olyan közeget teremteni, ahol elmondhatják a dolgozók, számukra mi jelent nehézséget, mivel küzdenek, és mi az, ami segítséget adhat nekik. A pszichológiailag biztonságos közeg megteremtése egyébként nemcsak a munkahelyen fontos cél, hanem bármilyen területen, ahol emberek kapcsolódnak egymáshoz.